Administració de proyectes
Plantilla:Fusionar des de En administració d'empreses, la gestió de proyectes és la disciplina que estudia el planejament, l'organisació, la motivació i el control dels recursos en el propòsit d'alcançar un o varis objectius. Un proyecte és un emprendimiento temporal dissenyat a produir un únic producte, servici o resultat[1] en un principi i un final definits (normalment llimitat en temps, en costs i/o entregables), que és mamprés per a alcançar objectius únics[2] i que donarà lloc a un canvi positiu o agregarà valor.
La naturalea temporal dels proyectes es contrapon en les operacions normals de qualsevol organisació,[3] les quals són activitats funcionals repetitives, permanents o semi-permantentes que fan als productes o al servici. En la pràctica, la gestió d'estos dos sistemes solen ser molt distints, i requerixen el desenroll d'habilitats tècniques i gestió d'estratègies diferents.
El primer desafiu per a la gestió de proyectes és alcançar la meta del proyecte,[4] i els objectius dins de les limitantes conegudes.[5] Les limitantes o restriccions primàries són l'alcanç, el temps, la calitat i el presupost. El desafiu secundari, i el més ambiciós de tots, és optimisar l'assignació de recursos de les entrades necessàries i integrar-les per a alcançar els objectius predefinits. Existixen moltes més limitantes que depenen de la naturalea del proyecte, de seguritat, relacionades en el mig ambient, relacionats en l'oportunitat de negoci i moltes atres de tipo estratègic de companyia.
L'èxit d'un proyecte es correspon en la consecució dels objectius d'alcanç, determinis, cost i calitat per mig d'una gestió integrada dels mateixos.[6]
En gestió de proyectes, el tornada del temps invertit (ROTI) és una mètrica per a evaluar l'eficiència de l'eixecució del proyecte. Els proyectes a sovint operen baix restriccions temporals, lo que convertix al temps en un recurs valiós. Pràctiques de gestió de proyectes eficaços, com la definició clara d'objectius, la planificació rigorosa i les metodologia àgils, maximizar el ROTI en assegurar que el temps amprat conduïxca a resultats exitosos. Monitorear el ROTI permet als gestors de proyectes reasignar el temps per a millorar el rendiment general del proyecte.
Història
[editar | editar còdic].png){kind=link}
Fins a 1900 els proyectes d'ingenieria civil eren gestionats per arquitectes creatius, ingeniers i mestres majors d'obra, per eixemple Vitruvius (I AC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) i Isambard Kingdom Brunel (1806–1859).[7] Va ser en els anys 1950 que les organisacions varen començar a aplicar en forma sistemàtica ferramentes i tècniques d'administració de proyectes a proyectes d'ingenieria molt complexos.[8]
Com a disciplina, la gestió de proyectes va desenrollar varis camps d'aplicació, entre les quals es troba la construcció civil, l'ingenieria, la defensa pesada.[9] Els dos precursors de la gestió de proyectes són Henry Gantt, cridat el pare de les tècniques de planejament i control,[10] qui és famós per l'us del diagrama de Gantt com a ferramenta en la gestió de proyectes (també conegut com Harmonogram, propost en primer lloc per Karol Adamiecki[11]); i Henri Fayol per la creació de les cinc funcions de gestió que són el pilar del cos de coneiximent relacionats en proyectes i programes de gestió.[12] Tant Gantt i Fayol varen estudiar i varen analisar de les teories de Frederick Winslow Taylor sobre l'organisació científica. El seu treball és el precursor de diverses ferramentes de gestió de proyectes modernes com l'estructura de descomposició del treball (EDT o WBS en les seues sigles en anglés) i l'assignació de recursos.
Els anys 50 varen marcar el començ de l'era de gestió moderna de proyectes a on varis camps fonamentals d'ingenieria varen començar a treballar com un. La gestió de proyectes es va reconéixer com una disciplina única que emergia en models de l'ingenieria.[13] En Estats Units, abans dels anys 1950, els proyectes es gestionaven en una base ad hoc, s'usava sobretot el diagrama de Gantt i atres ferramentes informals. En eixos temps, es varen desenrollar dos models matemàtics per a proyectar temps. El "Método de la ruta crítica" (CPM) es va desenrollar en les colaboracions entre la Corporació DuPont i la Corporació Remington Rand per al maneig de proyectes de manteniment de planta. Aixina mateix la "Tècnica de revisió i evaluació de programes" o PERT (en les seues sigles en anglés, va ser desenrollat per Booz Allen Hamilton com a part del programa de submarins de l'Eixèrcit d'Estats Units (en conjunt en Lockheed Corporation));[14] Estes tècniques matemàtiques es varen popularisar ràpidament en atres emprendimientos privats.
Simultàneament, mentres es desenrollaven models de maneig de temps per a proyectes, evolucionava la tecnologia per a estimar costs de proyectes, la gestió de costs i l'ingenieria d'economia, en l'innovador treball d'Hans Lang entre uns atres. En 1956, l'Associació Americana d'Ingeniers de Costs (ara coneguda com AACE International; Associació per a l'alvanç de l'ingenieria de costs), es va formar pels primers practicants de la gestió de proyectes i especialitats associades al planejament i programació, estimació de costs, i control de costs/programació (control de proyectes). l'AACE va continuar el seu treball pioner fins que en 2006 va publicar el primer marc de processos integrats per a portafolios, programa i gestió de proyectes (gestió de cost total).
l'Associació Internacional per a la Gestió de Proyectes (IPMA en les seues sigles en anglés) va ser fundada en Europa en 1967,[15] com una federació de vàries associacions nacionals de gestió de proyectes. IPMA manté la seua estructura federal actualment i accepta membres de tots els continents. IPMA oferix una certificació de quatre nivells que es basa en els pilars de competències bàsiques de IPMA (ICB).[16] La certificació comprén competències tècniques, contextuals i del comportament.
En 1969, es va formar el Project Management Institute (PMI, Institut per a la Gestió de Proyectes) en Estats Units.[17] PMI publica "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (Guia de el PMBOK), que descriu les pràctiques més comunes per a "la majoria dels proyectes, la major part del temps". PMI també oferix diverses certificacions.
El desenroll de la societat digital 3.0 està revolucionant la forma i procediments de la gestió. Dit desenroll ha permés la interactividad i participació en la gestió de proyectes de professionals molt diversos. Per mig de la comunicació digital en Linkedin s'han creat grups molt actius com el de Direcció Estratègica de Proyectes en més de 7.500 integrants de tot lo món.[18]
Característiques principals:
- Visió única del client, incloent servici de l'història, els contactes i direccions
- Partixes de servici inteligent de busca i requisa basat en la llògica compliment flexibles
- Escalades de respal tècnic i alerta als clients disparadores definits per l'usuari (estat del demanat, SLA, DOA, l'història del producte, la gravetat, etc)
- Regles de temps de resposta sofisticada, priorisació i assignació
- Universal de coa de solicituts de servici per a capturar una varietat de necessitats dels clients
- Resoldre problemes de forma colaborativa a través de la creació, la delegació i el seguiment de proyectes i tasques.
- Agilitar la resolució de problemes per mig de la funcionalitat de la gestió del coneiximent incrustat
- Programació interactiva i l'enviament en temps real dels recursos
Principals Beneficis:
- Resoldre problemes de manera més eficient i eficaç
- Disminuir temps promig de maneig de cridades
- Aumentar la satisfacció del client
- Faça que el tècnic adequat estiga en el lloc correcte en el moment més propici.
Enfocaments
[editar | editar còdic]Existixen varis enfocaments per a la gestió d'activitats d'un proyecte,[19] incloent enfocament lligguen (producció esvelta), reiteratiu, incremental i en fase.
Sense importar la metodologia utilisada, es deuen considerar cuidadosadament els objectius totals del proyecte, els temps, els costs, aixina també com els rols i responsabilitats de cada participant (Interessats o stakeholders).
Tradicional
[editar | editar còdic]Un enfocament en fases tradicional identifica una seqüència de passos a seguir. En el "enfocament tradicional",[20] es distinguixen cinc components de desenroll (quatre passos i un control):
.png){kind=link}
- Iniciació
- Planejament i disseny
- Eixecució (realisació) i construcció
- Sistemes de monitoreo i control
- Tanque (entrega)
No tots els proyectes tindran totes les etapes, alguns proyectes es cancelen abans d'aplegar al tancament, alguns proyectes no seguixen un planejament estructurat o no són monitoreados, i alguns proyectes poden repetir els passos 2, 3 i 4 vàries voltes.
Moltes indústries usen variacions d'estes etapes. Per eixemple, quan es treballa en el disseny i construcció d'aparejos, normalment el proyecte alvançarà per etapes com, pre-planejament, disseny conceptual, disseny esquemàtic, disseny de desenroll, plans de construcció (o contractes), i administració de la construcció. Per al desenroll de software, este enfocament es coneix com modele en cascada.[21] Açò és una série de tasques concatenades una darrere de l'atra en seqüència llineal. Per al desenroll de software, les organisacions han adaptat el procés unificat de Rational (RUP en les seues sigles en anglés) per a que encaixe en este método, encara que RUP no ho requerixca ni recomana esta pràctica en forma explícita. El model en cascada, funciona be en proyectes menuts i ben definits, pero sol fallar en proyectes més abarcativos i de naturalea més ambigua. El con d'incertitut explica que açò és lo que ocorre en el planejament del proyecte en alts graus d'incertitut ya que significa la realisació d'un producte totalment nou.
En proyectes a on els requisits no han finalisat i poden canviar, s'utilisa la gestió de requisits per a desenrollar una definició completa i precisa del comportament del software que pot servir com a base del desenroll.[22] Encara que els térmens poden variar entre els distints tipos d'indústria, les etapes seguixen passos en comú para resoldre problemes -"definir el problema, posar les opcions en una balança, elegir el camí, implementar i evaluar."
Dins d'este enfocament el model més implantat és el del Project Management Institute (PMI) que inclou certificacions professionals per a responsables de proyecte (PMP).
PRINCE2
[editar | editar còdic]- Artícul principal → PRINCE2.
PRINCE2 és un enfocament estructurat a la gestió de proyectes que es va publicar en 1996 com un método genèric per a la gestió de proyectes.[23] Combina la metodologia original PROMPT (la qual va evolucionar en el método PRINCE) en el MITP de IBM (gestió de l'implementació del proyecte total). Este enfocament brinda un método de gestió en un marc molt definit.
PRINCE2 se centra en definir i entregar productes, en particular en la calitat dels requisits. Com a tal, definix que un proyecte és exitós quan és orientat a l'entrega (no orientat a les activitats o a les tasques) a través de la creació un conjunt de productes acordats[24] que definixen l'alcanç del proyecte i brinda una base per al planejament i el control. És dir, cóm es coordinen a les persones i a les activitats, cóm dissenyar i supervisar l'entrega del producte, i qué es fa si el producte i per lo tant l'alcanç del proyecte necessita ajustar-se si no transcorre com planejat. En el método, cada procés s'especifica en les seues entrades i eixides claus i en les metes i activitats específiques per a poder entregar el resultat del proyecte com va ser definit en el Cas de Negoci. Açò permet que hi haja una evaluació contínua i es realisen ajusts quan ocorren desviacions del cas de negoci. PRINCE2 brinda un llenguage comú per a tots els participants d'un proyecte. El marc de govern de PRINCE2 -els rols i responsabilitats- es descriuen en forma completa i necessiten adaptar-se a la complexitat dels proyectes i capacitats de l'organisació.[24]
Gestió de Proyectes per Cadena Crítica
[editar | editar còdic]- Artícul principal → Gestió de Proyectes per Cadena Crítica.
La Gestió de Proyectes per Cadena Crítica (CCPM en les seues sigles en anglés) és un método bres intrínseques de la gestió. Té en conte la disponibilitat llimitada dels recursos (físics, habilitats humanes, gestió i capacitat) necessaris per a portar a terme el proyecte.
CCPM és una aplicació de la teoria de restriccions (TOC en les seues sigles en anglés) en proyectes. La meta és aumentar el fluix de proyectes en una organisació (throughput o volum de treball). Implementat els tres primers punts correlativos d'implementació de TOC, es poden identificar les llimitacions del sistema per a tots els proyectes, aixina també com els recursos. Per a aprofitar les llimitacions, es donen prioritats a les tasques de la cadena crítica per damunt del restant de les activitats. Finalment, els proyectes són planejats i administrats per a assegurar que els recursos estiguen disponibles quan es dega començar una tasca de la cadena crítica, subordinant tots els atres recursos a la cadena crítica.
El pla del proyecte deu sometre's a una nivellació de recursos, i la seqüència més gran de tasques llimitades per recursos és considerada la cadena crítica. En alguns casos, com quan s'administren sub-proyectes terciarizados, es recomana usar un enfocament simplificat sense la nivellació de recursos.
En ambients de proyectes múltiples, la nivellació de recursos deuen travessar tots els proyectes. No obstant, n'hi ha prou en identificar (o seleccionar) un sol "tambor". Es diu tambor al recurs que actua com a restricció a través de tots els proyectes, que si escalonen en el fonament de la disponibilitat d'eixe recurs sol. Es pot també usar un "tambor virtual" en seleccionar una tasca o grup de tasques (normalment punts d'integració) i llimitar el número de proyectes en l'etapa de realisació.
Referències
[editar | editar còdic]- ↑ http://www.pmi.org/about-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
- ↑ * La guia definitiva de la gestió de proyectes (FT/PH). Nokes, Sebastian. 1º Ed.n. Londres (Financial Claves / Prentice Hall): 2006. ISBN 978-8483223215
- ↑ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8.
- ↑ Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.
- ↑ Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
- ↑ http://gestiondeproyectos-master.com/el-triangulo-de-ferro-en-gestion-de-proyectes/
- ↑ Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
- ↑ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". En: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
- ↑ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4
- ↑ Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii
- ↑ Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Juny, 1975), p. 358. (online)
- ↑ Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
- ↑ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "Va ser en els anys 50 quan la gestió de proyectes va ser formalment reconeguda com una contribució distintiva que sorgia de les disciplines de gestió."
- ↑ Booz Allen Hamilton – History of Booz Allen 1950s
- ↑ Bjarne Kousholt (2007). Project Management –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.
- ↑ ipma.ch
- ↑ F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.
- ↑ Dirigit per José Luis Portela, professor de el IE Business School i co-autor del llibre: Linkedin 200 millons: EL CEO s'ha quedat obsolet, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform, Madrit, ISBN 978-1481089760.
- ↑ Notícies d'Almeria. «Iberdrola alvança en proyectes d'energia renovable». https://www.noticiasdealmeria.com. Consultat el 12 de novembre de 2018.
- ↑ Wysocki, Robert K (Robert K). Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme.
- ↑ Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" [1] archivat en Wayback Machine. in: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.
- ↑ Stellman, Andrew (2005). Applied Software Project Management, O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9.
- ↑ «OGC – PRINCE2 – Background». Archivat des d'el original, el 22 d'agost de 2011. Consultat el 22 d'agost de 2011.
- ↑ 24,0 24,1 [Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14]
- Este artícul conté una traducció derivada de «Administración de proyectos» de Wikipedia en castellà publicada baix la Llicència de documentació lliure de GNU i la Llicència Creative Commons Reconeiximent-CompartirIgual 4.0 Internacional.